中资企业全球化浪潮中TCL十年来在墨西哥制造业的得与失

在墨西哥和美国最西边的边境上，一道棱形的铁栅栏向大海延伸。 边界墙上的涂鸦因海浪和海风的侵蚀而变得模糊。 南侧的海滩挤满了游客，而北侧的加州海滩却很安静。

这堵边界墙长达数千公里，从西向东分隔了两个世界。 最稳定的路段是从蒂华纳到墨西哥华雷斯，这也是美墨边境经济最活跃的两个大都市区。

这里经常提到毒品交易。 其实这与大多数人无关。 蒂华纳和华雷斯都是电视等消费电子产品的制造中心。 TCL、海信、京东方、三星、富士康、和硕、伟创力等行业龙头企业均在此设立工厂。

TCL是第一家将产能引入墨西哥的中国大陆企业。 自2014年收购日本三洋电机位于蒂华纳的工厂以来，已经过去了10多年。 海信和京东方计划分别于2016年和2021年进入墨西哥。

不仅是电视行业，过去欧洲、美国、日本、韩国的企业大多以墨西哥为跳板进入美国市场，但现在更多的中国企业正在进入美国市场的踏脚石上出现了一张面孔。 2023年，墨西哥将取代中国17年来首次成为美国最大进口国。 墨西哥最大商业银行BBVA针对工业园区协会的一项调查显示，从2018年美中贸易战爆发到2022年，美国在进驻墨西哥的外国企业中占到了35%，而中国则占到了35%。仅占6%。 到2025年，中国企业占比将达到20%。

2022年起，中国企业对墨西哥投资将快速加速。 在中国制造业向墨西哥进军的过程中，中国企业因缺乏全球化经验而屡屡遭遇阻碍。 许多人到达墨西哥后才意识到，无论他们的首都多么强大，语言差异、文化差异和环境排斥都难以弥合。 现在，越来越多的中国制造商在墨西哥建厂并开始生产，也有越来越多的企业将目光投向该国，观望。 然而，如果没有第一手经验，很难确定您在墨西哥会遇到哪些挑战和机遇。

2024年5月下旬，《财经》探访了蒂华纳和华雷斯的两家TCL工厂。 其中一家已运营10年，正处于提升盈利能力的关键时刻。 对方也有五家工厂。 2019年我们正在扩大产能。过渡期。 这恰恰解决了中国工厂最关心的两个问题：如何扩大产能以适应市场增长的步伐，以及如何降低成本并实现盈利。

在这两家工厂，你可以看到他们的各种尝试。 如何控制成本、提高效率、增加利润，如何让你的管理更聪明、更有洞察力、更精进，如何实施本地化，如何团结你在中国和墨西哥的团队。

在墨西哥建厂的中国企业大多瞄准北美市场。 无论前期能否盈利，维持北美市场订单都是关键。 TCL的两家工厂已经支持北美市场。 市场研究机构Omdia的数据显示，TCL电视预计2023年将在北美地区零售额排名第二。

TCL于1981年在广东省惠州成立。 该公司是最早推出该服务的中国公司之一。 全球化战略。 1999年，我们在越南建厂。 2004年，它收购了法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，扩大了其跨洲品牌。 工厂和渠道。 目前，TCL在越南、印度尼西亚、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西7个国家拥有海外生产基地，电视机产能超过3000万台。 这些海外工厂与TCL的惠州、成都工厂一起，构成了TCL终端业务的全球供应体系。

华雷斯MASA工厂重组

2023年7月，李景熙辞去MBA学业，来到华雷斯，担任TCL电子墨西哥MASA工厂副总经理。 下一个挑战是重组工厂，将年产能提高到200万台。 其中包括两条大型生产线、建立内部注塑产能以及安装五台大型注塑机，总投资达1.5亿台。 约1亿元人民币。 这仍是第一阶段，我们计划未来进一步扩大产能。

“目标很明确，这个要做，这个也要做”，李静熙说。

如果说墨西哥是中国刻板印象中的危险国家，那么华雷斯就是“危险中的危险”。 这是世界上谋杀率最高的城市。 中国侨民天黑后很少出门，更不用说参加街头玩乐了，生怕“不小心被枪杀”，一生都在工厂、宿舍、超市之间穿梭。

然而，与模糊的人身安全风险相比，李景喜关心的是目前很多中资企业面临的一个共同问题：如何同步产能扩张和产能提升。

MASA工厂源自法国汤姆逊公司，该公司于2003年底被TCL收购。 随后几年，厂区转租给其他公司经营。 2018年中美贸易战爆发前，中国对美彩电出口关税为3.9%。 2019年以来，经过中美多次较量，关税已提高7.5%，彩电出口关税提高至11.4%。 由于美国-墨西哥-加拿大协议，墨西哥向美国出口彩电是免税的。 TCL决心重启墨西哥MASA工厂。 正当生产秩序逐步恢复时，疫情爆发。 海运集装箱难找，大量货物滞留在港口，成本飙升，许多工人被感染。

2024年5月底，MASA工厂正在建设中。 不远处几条活跃的装配线，建筑工人正在修理洁净室和安装注塑机，许多材料正在等待归还。 李景熙有些烦恼。 墨西哥技术团队的施工进度比他预想的要慢。 有些地方的工作质量不够好，需要返工。

墨西哥是一个充满不确定性的国家。 中国人很难了解自己的脾气。 “我们必须给自己留有空间。”李金石说。

留点余地。 这是墨西哥牢不可破的原则。 根据去年的计划，MASA工厂将拥有6条电视生产线，其中包括3条原有生产线、2条新建大型生产线和1条注塑生产线。 不过，在拆除旧产线后，李景熙根据未来的产品规划判断，新产线的量产进度可能不会如预期。 今年3月，仓库开辟了另一个区域，并利用旧生产线本身来改造7号生产线。

回想起来，李觉得这个决定是正确的。 一方面，这是一条备用生产线，以确保当前新生产线投产前及时交货。 另一方面，大型电视在美国仍然是一个不断发展的市场。 虽然目前产能充足，但六个月或一年后还无法提供。 我们可能无法满足您的要求。

MASA工厂重建过程中的一个关键挑战是本地供应。 第一步是大部分电视的本地化。 注塑和机芯在 MASA 工厂内部制造，而背板和包装材料则从墨西哥的其他工厂购买。 在第二阶段，我们综合评估是否可以使用隔膜等进行定位。

在供给系统的同时，还有一套比较完整的数字化系统。系统。 这是MASA工厂今年下半年的重点工作之一。 以前我们有一个简单的系统，但功能和信息都不完整。 目前，系统建设由4名外籍人员负责，分管制造执行、仓储管理、质量控制等7个系统。 这套完整的系统也在TCL全球其他电视工厂和消费电子工厂推广。

由于总部的订单分配，今年上半年MASA工厂订单同比增长20%-30%。 充足的订单量分散了设备折旧成本，导致平均成本低于去年。 10%或更多。

未来，随着本地供应、管理、运营能力的提升和运营效率的提升，预计成本能够得到控制。 对于李景喜来说，更重要的是把工厂的产能建设好，让工厂运转顺利。 这是他今年将给出的答案。

MASA工厂不断进步。 2024年6月，机芯产能扩充完成，注塑机投产。 预计两家公司的年产能将超过200万台。 6月28日，新建的两条生产线也成功试运行，形成大电视注塑、机芯、模组全流程生产能力。 第一个任务似乎已按计划完成。

MASA工厂成立已有20多年，但只用了很短的时间就设定了目标并重新启动并运行。 MASA工厂的核心价值是保护北美市场，提供安全供应和快速响应。 这不仅需要工厂，还需要总部的统筹规划。 今年上半年，MASA工厂约30%-40%的产能将供应墨西哥当地市场。 不过，从下半年开始，该公司将专注于大尺寸电视，主要是65-98英寸电视，并将全部产能供应给北美大客户。 墨西哥市场以中小尺寸电视为主，订单规模小且分散。 从越南工厂供货更有优势。

通常，中国在墨西哥的制造工厂的第一步是稳定运营，包括员工、供应链和订单。 MASA工厂面临的挑战是同时实现本地化和扩大产能，这需要具备预测未来并主动解决潜在问题的能力。 数字化是预测的基础。

很多新工厂会因为前期的各种适应不良而仓促而去。 他们认为，数字化是一切稳定下来后的“红利”。出于成本考虑，工厂计划暂停生产。 MASA的经验表明，数字化对于全球供应链的高效运营至关重要。

位于墨西哥蒂华纳的 MOKA 工厂为另一个困境提供了解决方案。 如果您的工厂已经运营多年，并拥有专有系统，那么可以为您原有的老厂房添加数字化能力，以进一步降低成本、提高效率、实现盈利。

MOKA是TCL科技旗下电视及其他显示产品的OEM公司MOKA Technology的英文名称。

蒂华纳MOKA工厂扭亏为盈

重新启动的华雷斯和蒂华纳工厂构成了TCL在墨西哥的双工厂结构。 前者是MASA工厂，生产TCL品牌电视机，后者是MOKA工厂，主要生产电视机。

蒂华纳被誉为北美电视制造业中心，是众多中国、日本、韩国电视制造商的所在地。 该工厂由日本三洋电机于 1987 年建造，毗邻蒂华纳和圣​​地亚哥边境。 为了应对日本电视行业的衰退，TCL于2014年收购了这家工厂，并将其改为真冈工厂，处理电视代工业务。 MOKA工厂已运营10年，已经度过了MASA工厂扩大生产和建设本地供应能力的阶段。 这家老工厂面临的压力是在保持盈利的同时投入资金进行设备升级。

摩卡工厂占地面积8.5万平方米，建筑面积5.9万平方米。 公司主要生产32英寸-和115英寸电视，以及专业显示和监控产品。 目前拥有16条生产线，其中模组及整机集成线5条，模组组装及测试线4条，表面贴装（SMT）生产线7条。 年产能从收购时的50万个-增加到70万个。 在台湾，这一数字现已增至约300万台。

从外面看，你无法相信这栋厂房已有37年的历史，但一旦进去，你就被限制在原来狭窄的空间里。 一条电视生产线无法从头到尾部署，很难进入自动化设备。 。 在某些情况下，您可能需要将电视从一条线路移至另一条线路。 这看起来似乎是理所当然的事情，但整个生产线的效率和劳动力成本是有限的。

文恩江正在这方面寻找突破口。 今年4月，他接替原厂长何道庆的职责，负责提高工厂的制造能力并实现盈利。

MOKA引入阿米巴管理模式。 每个工厂都是独立的战斗力量，有独立的财务核算。 尽管蒂华纳工厂在全公司范围内实现盈利，但也面临运营压力。 他们面前只有两个选择：增加预估并增加利润，或者严格控制成本并提高效率。

前者几乎是死路一条。 MOKA在全球电视OEM市场占据领先地位。 洛图科技数据显示，今年一季度，MOKA以325万台的出货量位居全球第一，比第二名多出近40%。 但市场竞争依然激烈，价格波动剧烈。

何道庆先生于2018年至2023年担任工厂经理。 他的印象是，过去十年来 OEM 费用几乎没有增加，如果不小心，可能会造成高昂的经济损失。 不平衡。

墨西哥是一个非常昂贵的国家。 生产成本是国内生产的两倍，大多数中资工厂都处于亏损状态。 严格控制成本只是基础。 更难的是提高各个环节的效率。 电视机组装是劳动密集型行业，人力资源是提高效率的核心。 在TCL蒂华纳工厂，每个人都被要求控制自己的工作时间，保持在20秒之内。 否则，就会出现有人快有人慢的情况，导致工作效率低下，难以提高每小时产量（每小时的产量）。

李伟峰是TCL蒂华纳工厂的生产经理，负责提高生产效率。 李伟峰在中国有17年的生产经验，在墨西哥有6年的生产经验。 来到墨西哥的头三个月，他对当地工人的低效率感到愤怒，眼睛又红又肿，一进入工作场所就感到剧痛。 国内工厂插入一根电线需要3.26秒，但在墨西哥则需要7秒、8秒，有时甚至需要10秒。

目前，李伟峰已经修炼了坚强的心志，熟悉了中国方式与墨西哥技术的结合。 前者包括明确生产流程和制度、各车间的技能要求，并提供有针对性的培训。 后者不能直接教给工人，而是通过说出五点并留下五点，让工人自己理解和掌握。 改变。

经过多年的沟通和推广，及时生产已经成为蒂华纳工厂全体员工关注的生产指标。 工厂牌上实时显示这段时间生产线上完成的生产任务。 工人们像运动会一样争分夺秒。 如果目标是120辆车，当数量达到115时，负责的线长会兴奋地喊“快！快！”“Do！（西班牙语，快点）”最后大家一起欢呼起来。 如果每周达到生产目标，工人还会额外获得一瓶可乐或鸡腿。

五年来，生产效率（实际产量/最大产量）从60逐步提高。 % 至 90% 以上。 以最直观的小时产量指标来看，32英寸电视的小时产量增长了10%左右，50英寸、55英寸电视的小时产量增长了30%左右。

“看生产线，速度很高，声音很悦耳“李伟峰很满意。

实现了。进一步减产增效，提升数字化和自动化能力很重要 此前，《财经》记者走访了几家在墨西哥的中资工厂，其中大部分原因是自动化设备需要从中国进口。同时，还需要更多的外籍人员来设计、安装、操作和维护这些设备。在墨西哥，自动化设备未得到充分利用，工厂实行三班倒，设备每天 24 小时运行。

现实情况。就是条件不够，增加自动化设备的空间不大。文江说，这几年工厂已经改造了五次，每次都是经过评估和慎重决策的。每次采取行动之前“必须”完成。

在这种极端情况下，MOKA工厂避免了自动化和数字化投资成本高的问题。 与其一味追求自动化百分比，不如尝试“用最好的工具来解决问题”。

除了蒂华纳工厂层面，MOKA总部也在调整全球产能配置，确保每个工厂实现全自动化。 可以实现个人利益。 除了中国和墨西哥外，MOKA 还在波兰、印度和越南开展业务。

解决运营问题

TCL 为其位于墨西哥的两家工厂制定了商业模式。 虽然不同，但遇到的核心问题是相似的。 换句话说，就是人力资源管理和成本管理。 这也是目前大多数在墨西哥经营的中国企业面临的共同问题。

一个在墨西哥工作近10年的人。 一家工厂建设咨询公司的官员告诉蔡晶，他们已经听到了中国客户的建议。最常见的要求是，“我们能在墨西哥实现与中国相同的成本吗？” 他的回答是“不可能”。

墨西哥几乎所有东西的成本都比中国高，包括劳动力、水电、原材料和物流。 例如，在许多中国制造工厂所在地的墨西哥蒙特雷，工业用电平均价格约为1.2元/千瓦时，是中国价格的两倍。 工业园区水价约为32元/立方米，而深圳非居民水价为3.77元/立方米，相差8倍。 蒙特利工厂的租金价格为每月7美元/平方米以上（约51元人民币），而东莞工厂的租金价格约为每月30元/平方米。

据《Kaikei》报道，墨西哥工厂通常比中国工厂贵 40%-50%。 即使节省了成本，许多销往美国的公司仍然必须从中国或东南亚运送产品。 由于运输和关税的原因，墨西哥工厂的成本仍然很高。

TCL在墨西哥的两家工厂中，开展代工业务的MOKA注重成本。 OEM 率在过去几年中没有增加。 2022年，家电行业将经历严重衰退。 2023年，订单数量将大幅增加，导致工厂劳动力成本飙升。

何道庆需要制定降本计划，包括降低营业费用率、增加非加工业务收入、2024年上半年减少亏损、年底实现盈利。 为此，他列出了82项行动项目。 温恩江今年4月上任以来，新增项目36项。

“我们把所有成本都打通，一一分析，找出成本在哪里。”何道庆回忆道。

最大的压力是劳动力成本。 蒂华纳工厂工人的月工资和社保福利约为8000-9000元，远高于中国。 因此，劳动力成本占工厂总成本的比例最高。 高达73%。 在过去六年中，仅蒂华纳工厂的劳动力成本就增加了近两倍。

墨西哥的法规比中国人想象的还要多。 法定最低工资不能打破，必须每年增加20%。 这意味着基层操作人员的工资通常会增加20%，而班长、线长等管理人员的工资也会增加10%，通常为8%-，对人员成本造成很大负担。 。 -电视等密集型产业。 。

墨西哥还要求外国雇员：当地员工比例控制在1：9以内。 许多公司坚守这条底线，尽可能派遣员工，但这也意味着外派津贴和住宿费用的增加。

TCL蒂华纳工厂有800多名员工，但只有7名中国人。 即使在鼎盛时期，中国人也只有11人。 除总经理和少数关键职位外，大多数经理都是墨西哥人。 虽然中国员工只有7人，但制造业“降低成本”的特点仍在延续。 原来的四间高管宿舍将减少到三间，每月节省1000多美元，每年节省数万美元的租金，而且公司将可以出售汽车。

除了降低成本，更重要的是如何提高人的效率。 MASA工厂引进了中国的KPI考核体系和绩效奖励体系，墨西哥员工也根据绩效进行考核。 你工作越多，你得到的就越多。 这对于大多数墨西哥本土公司来说是闻所未闻的。 无论员工工作多少，他们都会收到固定工资。 相比典型的固定调薪，这种调薪更加“高效”。 李庆熙曾经担心他的员工会反抗。 于是，墨西哥人自然而然地接受了中国的“管理创新”。

MASA工厂还对繁忙时期表现良好的生产线制定了激励措施。 然而，与中国不同的是，这笔钱不是直接支付给个人，而是支付给团队。 墨西哥人喜欢聚会，对食物也很讲究。 他们总是用钱买可乐、披萨和炸玉米饼（墨西哥卷饼），并存一些零食一起出去参加聚会。

由于成本高昂，如何与当地员工合作是墨西哥中资工厂面临的共同挑战。 墨西哥人讲西班牙语，但大多数中国员工只会说基本的西班牙语，沟通困难。 中国员工总认为墨西哥人工作效率低、灵活性差、稳定性差。 墨西哥人认为中国人没有耐心，讲话听起来有些刺耳。

扩产时期通常是外派人员最多的时期，也是最容易发生沟通摩擦和磨合的时期。 例如，MASA工厂目前约有20-30名中国员工。 中国侨民所崇尚的责任感和主动性，在墨西哥同事眼中很容易掩盖他们的责任。 一位墨西哥主管曾抱怨说，所有的中国外派似乎都是自己的领导，可以向他提出工作建议和要求。 他觉得自己不被接受。尊重。 提出这个问题后，李靖熙重新划定了界限，明确只有两个人可以直接向他下达任务。 他还明确了中国外派人员与墨西哥管理人员之间的责任和汇报关系。

除了管理员工之外，这家中资墨西哥工厂还希望在全新的环境中找到稳定。 除了降低自己组织内的成本和提高效率之外，您还需要与总部和全球供应链进行协作。 驻扎墨西哥的中国团队必须具备一定程度的“开放心态”，以应对来自当地文化和总部KPI的双重压力和挑战。

TCL海外业务快速发展。 除墨西哥外，该公司还在越南、印度、波兰等地设有海外工厂。 “我们到处都需要人。” 何道庆回忆，一度存在人手不足的问题。 自2019年起，他还担任Moka工厂经理。 当时，工厂刚刚起步，接到了公司总部的大量订单。 起初，我很匆忙，效率不高。 我花了半年的时间才终于感觉稳定并准备好冲刺。 我们再一次遭遇了疫情。

2020年4月，墨西哥政府要求工厂停止运营，但仍有28万套材料从该国运出。 他估计，如果货物不能及时清关，集装箱堆存费和港口滞期费可能超过500万美元。 他去租了一个未完工的仓库来卸货。 政府计划允许一个月内开工，但他需要考虑如何在继续采取预防措施的同时提高产能。

疫情过后，何道庆先生意识到，如果订单量、物料量不够稳定，生产成本会大幅增加。 三年来，他不断与总部和其他区域的同事沟通，优化和保证供应链的平衡。 这是一个工厂管理者所需要的能力。 他必须能够采取主动并推动解决问题。

除了完成总部布置的生产任务外，莫卡工厂的管理团队除了降低成本费用外，还计划增收增利。 Moka工厂目前正在尝试物流、仓储等增值服务。 该工厂可供需要临时存放货物或需要联系更便宜的物流服务提供商的客户使用。 因为疫情期间仓储物流变得困难，所以摩卡工厂重点提升物流能力。 此外，蒂华纳工厂还负责解决北美客户的售后问题，并在24小时内响应他们的需求。 因此，非加工业务去年也带来了一些收入。

更广阔的市场

受地缘政治、供应链安全、全球化等多重因素影响，近年来越来越多的中国企业在墨西哥投资建厂。 墨西哥新莱昂州非政府组织Invest Monterrey的数据显示，截至2022年，已有1294家中国企业在墨西哥投资。

根据墨西哥自治大学经济学教授恩里克·杜塞尔-彼得斯 (Enrique Dussel-Peters) 最近发布的报告，2018年-至2022年，中国企业将在墨西哥雇用11.2万人。据称，更多将创造就业机会。 占总数的近40%。

墨西哥已成为中国制造业走出去的重要目的地。 曹晶在墨西哥考察期间发现，不少中资工厂选择进军墨西哥的一个重要原因是为了争取北美市场的订单。 北美是全球最大的市场。 如果他们在东南亚建厂，也可以供应北美，但他们不具备像墨西哥那样“紧密发展、快速反应”的优势。 从蒂华纳和华雷斯到美国仅需30分钟车程。

不仅如此，为了保证供应链的安全，一些北美客户会支付比正常价格高30%-100%的价格从墨西哥购买产品，你可能还需要支付一定数量。 造福中国企业。 空间。

然而，大量中资企业进入墨西哥后，面临着适应。 尽管这些公司在国内蓬勃发展，但其高效的供应链和极高的成本效益却在墨西哥遭遇失败。 他们面临着成本上升、文化冲突、本地化困难等多重挑战。

相比之下，TCL在墨西哥的两家工厂仍在努力发展，但在本地化和成本控制方面积累了丰富的经验和业绩，并正在完善供应链，正在摆脱盲目的成本优化。 ，我们着眼于“本地化、安全+效率+敏感性”相结合的策略。 海外工厂是中国企业全球化的重要布局。 当然，单个工厂的利润也很重要。 通过海外工厂维护市场，有利于企业实现长远发展。

对于TCL的全球布局来说，墨西哥工厂具有更大的战略价值，从被动应对到主动布局。 “客户知道我们在墨西哥有工厂，就会更愿意与我们合作。”何道庆介绍。

除了能够快速响应北美市场的需求之外，是的，墨西哥也是一个巨大的市场。 据世界银行数据，墨西哥按购买力平价（现价国际美元）计算的人均GDP（国内生产总值）达到2.39万元，高于中国的2.3万元。 墨西哥也有潜力拓展整个南美市场。 南美洲有4亿多人口，中国产品在这里很受欢迎。

中资企业全球化扩张的浪潮才刚刚开始。 彼得斯的报告发现，2018年至2022年，中国（包括香港）占全球外国直接投资的18.77%，比美国高出6个百分点，但中国的外国直接投资仍然具有显着的增长潜力。是一种可能性。 增长潜力。 2018年-2022年，日本、德国和加拿大的外商直接投资占GDP的比重超过3%。 全球平均水平为1.39%，而中国仅为0.97%。

中国企业在海外市场拥有大量机遇，但也将面临各种不可预见的挑战。 中国企业在海外发展需要时间，每一次解决困难都成为积累经验的过程。 中国企业只有充分经历这个过程，才能增强在全球市场上的真正竞争力。